Cuando estamos dentro de una empresa familiar, suele suceder que el fundador no le da importancia al dinero, a ver si se me interpreta bien, por supuesto que es importante y he conocido muchos empresarios que me han dicho “tengo la empresa para que sea rentable”, pero el empresario aunque pueda parecer lo contrario disfruta haciendo crecer y evolucionar a la empresa, creado nuevos puestos de trabajos y nuevas iniciativas empresariales. El dinero es la consecuencia. Es lo que se llama la vena empresarial. Cuando aterriza en la empresa la siguiente generación de hijos hasta ese momento haya uno o dos hijos ya en la empresa o se vayan incorporando poco a poco, al igual que antes decía que le salía al empresario la vena empresarial, le sale la vena de padre o madre, la de la igualdad, la de pensar más con el corazón que con el cerebro y entonces, independientemente de las funciones que realizan, todos los hijos prácticamente cobran lo mismo sino directa si indirectamente y que el fundador trata de compensar.

Por supuesto cada padre o madre es libre de hacer lo que en su interior le dice el corazón que debe hacer, ahora bien, esto es una solución de corto plazo y sostenible mientras el fundador vive, pero en el momento que desaparece aparecen los problemas.

Sin duda, el principal problema retributivo que se presenta en la empresa familiar estriba en la posible confusión entre la retribución de los empleados familiares y los derechos económicos de la propiedad.

Por ello, hay que tratar de evitar ciertos errores que si no se afrontan con determinación y cierta transparencia pueden desencadenar en conflictos futuros entre los hermanos.

Algunos de esos errores suele ser:

  • Retribuir a los miembros de la familia en función de lo que dice el corazón y del lazo efectivo para mantener la igualdad y la equidad y no de acuerdo a su responsabilidad y desempeño laboral.
  • Intentar “comprar” a miembros de la familia no interesados en trabajar en la empresa o descontentos con su salario actual, ofreciéndoles unas retribuciones superiores a las del mercado y a las de los empleados no familiares.
  • Confundir la retribución del empleado familiar por su trabajo en la dirección o en la gestión con la asignación de dividendos, si los hay, procedentes de su participación en la propiedad.
  • Retribuir para tratar de compensar o resolver de alguna forma asuntos emocionales y personales de los miembros de la familia.
  • Confundir el patrimonio empresarial con el personal y asignar retribuciones a los miembros de la familia sin tener en cuenta la capacidad de generación de fondos de la empresa. “Si la vaca (empresa) no da leche, pero los terneritos y su entorno (familia) se van haciendo más grande, es el inicio de la desaparición de la empresa y de la desintegración de la familia”

Por ello, es clave primeramente desarrollar claras evaluaciones del desempeño, se esté en el puesto en el que se esté, para de ahí diseñar e implantar sistemas retributivos para los miembros familiares con una adecuada gestión, basada en políticas y procedimientos precisos y objetivados, es decir con retribuciones para los miembros familiares que trabajan en la dirección y gestión según el mercado (ni más ni menos), idealmente con una retribución fija, otra variable, según una consecución de objetivos a cumplir y para algunos puestos de dirección también en especie. Y para todos los miembros familiares accionistas trabajen o no dentro de la empresa, tengan el cargo que tengan dentro de la empresa, una retribución de dividendos, siempre y cuando la empresa obtenga beneficios.

 

Carmelo Sierra.
Consultor de Gestión del Cambio en pymes y empresas familiares / Interim Manager, Trainer, Conferenciante / Liderazgo, Alto Rendimiento, Desarrollo del Talento

SIERRA CONSULTING
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